A LASO Transportes S,A enfrenta um desafio na gestão dos seus recursos de vendas por não ter um modelo que sistematize e otimize a atribuição dos recursos aos segmentos de clientes. O que tem como consequência a perda de rentabilidade e de Life Time Value dos seus clientes. A presente investigação desenvolve um modelo inovador de sistematização e otimização da atribuição de recursos aos clientes da LASO, em função do valor do cliente para a empresa, integrando quatro ferramentas distintas para abordar esta problemática. A metodologia desenvolvida realizou-se através da combinação das Matrizes KAISM e VRIO, juntamente com o Analytic Hierarchy Process (AHP) e o Choquet Integral (CI). Após aplicado o modelo num projeto piloto com uma amostra de 24 clientes aleatórios da LASO obteve-se os seguintes resultados: os Clientes Estratégicos (CE) representam 72% do valor de compra global dos clientes, tendo-lhes sido atribuído 82,1% dos recursos. Em contrapartida, aos Clientes a Desenvolver (CD) foram-lhes atribuídos 6% dos recursos, 0,5% aos Clientes a Conquistar (CC), 3,6% aos Clientes de Manutenção (CM) e 0,1% aos Clientes de Oportunidade (CO). Este modelo não só aborda as limitações atuais da LASO como também oferece uma abordagem transversal aplicável a outras organizações. Para além disso, este estudo preenche uma lacuna na gestão de recursos de vendas, e contribui para o desenvolvimento de estratégias mais eficazes na gestão de clientes e recursos num ambiente empresarial em constante evolução.

The lack of a model that systematizes and optimizes the allocation of resources to client segments is a barrier for LASO in managing its sales resources. Losing profitability and client lifetime value is the result of this. By merging four different techniques to address this issue, the current research creates an innovative framework for systematizing and optimizing the allocation of resources to LASO's customers based on their worth to the organization. That was possible by using the KAISM and VRIO frameworks together, as well as the Analytic Hierarchy Process (AHP), and the Integral Choquet (IC). The following outcomes were attained after using the model in a pilot experiment with a selection of 24 LASO’s customers: 72% of the total purchase value of consumers is made by strategic customers (SC), who received 82.1% of the resources. On the other hand, Developing Customers (DC) received 6% of the resources, followed by Prospective Customers (PC), 3.6%, Maintenance Customers (MC), and Opportunity Customers (OC), each of which received 0.5%, 3.6%, and 0.1%, respectively. This model not only addresses LASO's current limitations but also provides a cross-cutting approach applicable to other organizations. This study not only fills a gap in sales resource management but also contributes to the development of more effective customer and resource management strategies in an ever-evolving business environment.