A definição de um sistema coerente de preços de transferência (PT), que valorize as transferências de produtos ou serviços entre departamentos nas empresas, assume um papel relevante na tomada de decisão dos gestores, na avaliação do seu desempenho e motivação, e no impacto que as suas decisões representam no desempenho global da empresa. Mas a internacionalização das empresas veio introduzir uma maior complexidade nas transferências entre elas, pelo que objectivos como pagamento de menos impostos, melhoria da posição competitiva no mercado, menor risco cambial e melhores relações com os governos locais tendem a pesar na definição de um sistema de PT. A definição deste sistema para efeitos fiscais é complexa e deve ser analisada com algum detalhe pelas empresas. A questão de se é possível ou não definir um sistema comum que responda a objectivos fiscais e de controlo de gestão tem sido objecto de vários estudos. Em termos conceptuais e teóricos a definição de um único sistema que maximize ambos os objectivos é vantajosa e desejável, mas a sua aplicação prática, pelas empresas, tem-se revelado pouco exequível. O estudo de caso elaborado, sobre uma empresa integrada num grupo económico internacional, veio confirmar que na prática não é possível utilizar um único sistema de PT. O cumprimento das orientações da OCDE e das obrigações fiscais ditam as regras de definição do sistema de PT implementado. O sistema de avaliação implementado recorre a um instrumento de gestão distinto o Balanced Scorecard. O único elo de ligação é o indicador financeiro: retorno das vendas.

The definition of one coherent transfer pricing system, which evaluates transactions of products and services between departments within the companies, assumes an important role in management decisions, on their performance evaluation and motivation, and on the impact their decisions represent on the global performance of companies. But the internationalization of companies has created huge complexity on their transactions, objectives like paying less taxes, improvement of market share, less exchange risk and better relations with the local Tax Administrations has oriented the definition of the transfer pricing system. The definition of this system for tax purposes is extremely complex and must be analysed carefully by companies. Whether it is possible or not to define common systems which accomplish tax and management objectives has been subject of several studies. In conceptual and theoretical terms the existence of a unique system which maximizes both objectives is desirable and advantageous, but its applicability in practice, by companies, has been revealed not appropriate. The case study presented, concerning a company integrated in a multinational company, confirms that in practice it is impossible to define a unique transfer pricing system. The fulfilment of OCDE orientation and the fiscal obligations are the rules for the definition of the transfer pricing system implemented. The evaluation of the performance system implemented, for management purposes, is the Balanced Scorecard, which is another management system different from the one implemented for tax purposes. The only connection between them is the financial indicator: return on sales.